リースの新しい会計・税務について

こんにちは、さいせい株式会社　税理士の柏田です。

今日は、リースの新しい会計・税務の情報です。

これまでリース契約に伴って支払う金額については、

会計上多くの場合「リース料」という経費の勘定科目

で計上することが一般的でした。

（賃貸借処理）しかしながらその所有権は移転しないものの、

中途解約が出来なかったり、中途解約時には違約金も含め

て相当額の残額支払義務が付随していたりと、借り手はある

意味「隠れ借金」を負っているとも言えるので、決算に明記し

なければ実態を表現し得ないのではないか、という国際的な

会計の論調に対応すべく、リース会計の改正がこのたび行わ

れました。

「中途解約が不可」かつ「期間中の経費一切が借り手負担」

である、いわゆる（所有権が移転しない）ファイナンスリースに

ついては、下記のようになります。

【大会社等】

（原則）売買処理※簡便経理あり（特例）３００万円以下の契約等

　　　　は賃貸借処理

【中小企業等】

（原則）売買処理（特例）賃貸借処理

※平成２０年４月１日以降開始事業年度より適用されます

※オペレーティングリース（ファイナンスリース以外のリース取引）は

　従来同様に賃貸借処理となります。

会計（仕訳）のイメージは下記のようになります。

【売買処理（原則）】

リース契約時･･･（固定資産）×××（リース債務）×××

減価償却計上（リース期間定額法）･･･（減価償却費）×××

（減価償却累計額）×××

リース料支払時･･･（リース債務）×××（現金預金）×××

　　　　　　　　　　　（支払利息）×××

【賃貸借処理（従来どおり）】

（リース料）×××（現金預金）×××

中小企業の会計スタンダードとしては恐らく賃貸借処理が

引続き採用されるものと予想されますが、税務の取扱は

下記のとおり要注意です。

所有権移転外ファイナンスリース・・・売買処理のみ

オペレーティングリース・・・賃貸借処理のみ

消費税・・・売買として処理

※平成２０年４月１日以降に契約する取引から適用されます

つまり会計で賃貸借処理をしても、税務で売買処理をしなけ

ればならないケースが生じることになります。

法人税としては、リース料であれ減価償却費であれ支払利息

であれ、損金算入することには変わりなく、基本的に特段注意

しなければならないことは少ないようですが、消費税の取扱が

がらっと変わります。

簡単に言えば支払時に実際は支払うものの、税金計算上差し

引くのは契約時になります。

契約時・・・リース料総額×５％相当額を（仮払消費税）×××

（未払金）×××と計上

リース料支払時･･･（未払金）×××（現金預金）×××で消費税相当

額を支払います。

※契約上利息部分が明示されている場合には、利息部分を除い

　た額の５％となります。

税務は４月からスタートです。分からない点はご質問下さい。　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　

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アーバンコーポレイションの民事再生に思う

皆さん、こんにちは。
さいせい株式会社の真造です。

8月13日、アーバンコーポレイションの民事再生法申請は
さすがに来たかという感じでしたが、さすがに負債総額が
2500億円を超えるとなると、かなりの影響が心配される。

債権者も100社を超えるということだが、戸田建設なんかも
20億円以上が回収不能、または支払遅延になるらしい。

その他にも見えないところで多くの余波があるだろう。

同社は広島市に本社のある不動産流動化事業や分譲不動産
事業、アセットマネジメント事業、プロパティマネジメント事業など
が主な事業の会社であった。ここ近年、急速に成長し、
前期は過去最高益を出す程だった。

れっきとした東証１部上場企業である。

しかし、アーバンコーポレイション自体、または房園社長には、
以前から多くの噂が出回っていた。
黒い世界とのつながりである。

結局は、これらのことも影響したのだろうか、最後は資金繰りに窮し、
金融機関に潰されたような格好になった。

同社の破綻の影響で、不動産市況がいっそう低迷し、
不動産関連企業の経営環境が悪化することが心配される。

一時期、欧米流の手法と採りいれた不動産流通化の流れによって
大きく成長した企業がいくつかある。ダヴィンチホールディングス
などもそうだが、ここ最近の株価には目を覆うものがある。

他にもニッシン債権回収やリサ・パートナーズ、ケネディクスといった
不動産関連企業の動向には、今後も注目が必要だろう。

私自身も「さいせい株式会社」において、
苦しい企業のお手伝いをしている中で、
金融機関が完全に建設・不動産業に対して、
または不動産融資に対して蛇口を閉めているのを実感している。

真柄建設、ゼファー、そしてアーバンコーポレイション。

いずれも基本的には資金繰りの悪化が、現在の状況を招いた。

これまでのビジネスモデルの破綻である。

ちなみに昨日の日本証券新聞に掲載された記事から、
全上場企業における、会社の資本合計に対する有利子負債額
「実質有利子負債÷資本合計」を紹介すると

第１位　真柄建設　　　　４８４８％（既に民事再生申請）
第２位　セイクレスト　　　３４８０％
第３位　総和地所　　　　２７７６％
第４位　ダヴィンチH　　１９０８％
第５位　ライフステージ　１２８４％
となっている。

圧倒的に建設・不動産業ばかりが上位を占めている。
私が心配するのは、これらのあおりを受けて連鎖倒産する
中小の建設・不動産業のことである。

さいせい株式会社では、いつでもこれら中小企業に対して
相談の窓口を開いているので、遠慮することなく相談してほしい。

電話での経営相談、連絡先　
ＴＥＬ　０６－４８０１－７３１０
さいせい株式会社（担当：真造）まで　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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事業承継 特別シリーズ２ ~親父に不満を持つ、ある後継者のケース~

こんにちは。

さいせい株式会社で事業承継を中心に担当している
大島康義です。













私は、主に、後継者に焦点をあてた事業承継や企業再生に伴う
戦略コンサルティングを専門にしていますが、

今回は、ある会社の後継者を支援した経験をご紹介したいと思います。

創業から２０年の社歴のあるＫ社は、従業員１５名の建設業。
その６３歳の創業社長から後継者に関する相談を頂きました。

「３２歳になる息子を後継者に考えているのですが、
　親子関係がうまくいかずに困っています。
　息子は入社してから１２年で、現在の役職は専務取締役です。
　以前は特に問題は無かったのですが、２年程前からは、
　関係が全くうまくいっていません。
　周囲にも私の批判ばかりしているようです」

社長の話を１時間半以上お伺いして、会社の状況や、
社長がお悩みのことは良く理解できましたが、
どこか腑に落ちない感じが残りました。私は社長に尋ねました。

「社長、他に何か気になっていらっしゃることはないでしょうか。
　ご子息の専務の態度も何か変ですよね・・・。」

社長は、しばし沈黙の後、話を続けられました。

「大島先生、ちょっと言いにくいことなんですが・・・
　私に女性関係が実はありまして・・・ええ・・・その問題がばれてから、
　息子の態度が一変したんです。」

「ああ、そうでしたか・・・」
社長の話によると、自分が悪い部分も大いにあり、
なんとかしたいとは思っているが、息子にも会社を無断で欠勤したり
という問題もある。

現在、経営状況は厳しくなってきている。
息子は頭も良く仕事もでき、自分は歳も歳なのでできれば２年以内に
代表権を譲りたい。

しかし、息子にやる気があるのか無いのかがよくわからない。と。

数日後、社長のご子息の専務とお会いしました。
はじめ、専務の態度は、
「社長が会えと言うから仕方が無くお会いする」
という感じがありありとうかがえました。

こういう状況では、相手と信頼関係を築けるかどうかが勝負所です。
私は、自分自身が後継者として苦労した体験があることと、
現在は後継者の視点から、後継者専門の支援活動をしていることを
お伝えしました。

その上で、専務のお話をじっくりと伺いました。
専務は、日頃感じていることや不平など、ぽつりぽつりと本音を
話しはじめました。

途中からは堰を切ったように、社長の浮気や経営姿勢への不満を
激しく語りました。

私は、話の腰を折ることなく、一切否定せず、徹底的に専務の話を聴き、
共感を示しました。

「ええ・・・なるほど・・・それは、本当に腹が立ちますよね。
　そうでしたか・・・わかります・・・」

２時間話し続けた専務は、毒が抜けたように、
すっきりした表情に変わり、話す内容も少しずつ変化してきました。

「でも、社長の悪口ばかり言っても仕方がないですよね。
　結局、後継者の私がしっかりやっていくかどうかですよね。」

その後４ヶ月にわたり、専務の相談にのりましたが、
そのたびに専務の意識と行動が変わっていきました。

「社長の批判をしたくなるのは、将来に対する不安から逃げよう
　とする自分の甘えなんですよね。」と、

冷静に現状を受けとめられるようになり、次期経営者として
会社を担う立場であるという認識が深まっていきました。

それにつれ、社長との関係も修復していきました。

このように、後継者である息子は、社長である親父に対しての
不満や現状に対しての不満が溜まっていることがよくあります。

そういった場合、誰かが、後継者の話をじっくりと聞き、
その思いを受けとめることが重要です。

そうすれば、溜まっていた不満が少しずつ解消し、
本来自分の果たすべき役割や、
やるべきことに後継者の意識が向いていくのです。　　

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事業承継 特別編１ ~決断できるのは、社長だけ~

こんにちは。
さいせい株式会社で、
事業承継や企業再編を中心に担当している
松本美香です。





野茂投手引退を聞いて、もう十分に尽くしたと賞賛の拍手を
送った人は多いのではないでしょうか。

自身が納得いくまで、ぎりぎり、いや、ぼろぼろになるまで
頑張った。

自分で会社を興した経営者も同じように、体の続く限りは・・・
という心理が働くようで、
「次」のことを持ち出すと、拒絶反応を示す。

野球選手ならば、個人の人生をまっとうすることを判断の
基準にすればいい。
極限まで頑張る姿を見て私達は感動し、夢と勇気を与えられる。

しかし、経営者は個人であると同時に法人の代表者だ。
会社はゴーイングコンザーン（＝継続）が前提なので、
次へ引き継ぐことを、まず第一義に考えなければならない。

会社を解散でもしない限り、事業承継は１００％訪れる。
ただ、その時期は定かではない。

人には寿命があるし、突発的な事故や病気で倒れるリスクもある。
もし、明日社長にもしものことがあったら、御社は大丈夫だろうか？

まず、困るのは何か？一度考えてみて欲しい。
実際に、ワンマン社長が急に倒れた時、書類の在りかすら
誰も分からなくて大変だったという事例もあった。

これと大差ない会社も多いのではないだろうか。

大部分の会社は、保険に加入していることで対策を講じていると
錯覚している。

もちろん、いざという時のお金については助かるが、
「経営」のことを考えると、それだけでは万全とはいえない。

「人」の承継を考えておかなくてはいけない。
後継者の育成だ。

あわせて、後継者が経営しやすい環境を整えてあげるのが望ましい。
これには時間がかかる。

始めるのに早すぎるということはない。
事業承継となると死亡、引退をイメージするためか、
他の人からは提案しづらいのが実情だ。

だから、経営者自身が思い立ち、決断しなければ始められない。

社長の不測の事態というリスクを、会社の危機管理としては
最重要事項だと認識し、身近なところからでも、
すぐ手当てを始めて欲しい。

ゆとりを持って経営を後進に譲り勇退、
自らは第二の人生を楽しむ。

そんな先代に対し、皆は賞賛の拍手を送るだろう。　　　　　　　　　　　　　　
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「うちには何人の分身がいるか」

こんにちは!

さいせい株式会社で組織再生や人事労務部門を担当している

社会保険労務士の西田善知です。












夏の夕方に涼んでいる余裕もないほど忙しい中小企業の
社長さんが数多くいらっしゃいます。

会社の将来のために日夜汗を流しておられ、寝る間を
惜しんで働いておられます。

現場で働く社員とその家族に思いを馳せながら、事業計画、
資金繰り、人手の確保、仕入コストの低減、社員教育･･･

考えることが山ほどあり、毎日社長の意思決定を待つ案件が
洪水のように押し寄せてきます。

そこで「わしの分身がほしい」と思ったことがない方はいない
のではないでしょうか。

ところで、あなたの会社で社長の思いを共有している社員は
何人おられますか？

私は先日、ある中小製造業の事業所様で組織再生の
プログラムを担当することになり、従業員のみなさんの
「本音」をインタビューしました。

そこでベテラン社員から出てきた言葉に社長はガックリ。

その社員の言い分は
「社長は売上、売上といっているが、従業員の頑張りで
　売り上げが伸びているのに社員へ還元しないで機械に
　投資しているのは納得がいかない」
とのことです。

社長は会社や従業員のことを深く愛しておられ、毎日遅くまで
大変よく働きます。

そして従業員の頑張りに対して還元したい気持ちは、
山々なのです。ではなぜ？・・・

社長が黙々と働く背中を見せただけでは、思いを伝え切れない
のも事実です。

京セラの創業者の稲盛名誉会長も、創業まもなく多忙を極めた
時に、「孫悟空のように毛を抜いたら分身が出てこないかな」と
真剣に悩んだと言います。

もともと立場が違いますので、号令かけるだけでは、
「笛は吹けども･･･」になりがちです。

経営者の立場からすると「なんでこんなことがわからんのや？」
の毎日で、ストレスから逃れることができません。

社長は売上以外の決算や財務内容について幹部社員にも
開示せず、１人で背負いこんでいました。

オーナー社長が「決算や財務情報をどこまで開示できるか」に
ついては、従業員の理解を得られないことも多く、難しい判断を
迫られます。

できれば説明せずに行ければ良いのですが、
それでは「皆が同じ船にのっている」自覚に乏しくなります。

実はその会社は25年前に大きな不渡りを食らったために
億単位の債務超過に陥り、現在でも債務超過状態なのです。

１回目は先代が私財を投げ打って何とか倒産を免れましたが、
会社を継いだ２００３年に２回目の不渡りを受け、
社長就任最初の大仕事は、会社を潰さないところから
始まりました。

もともと賃加工だけの仕事だったところを債権者会議で、
卸売りまで引き受け、業務を拡大して売上を伸ばし、
資金繰りに苦労しながら、昨年やっと債権を完済した
ところだったのです。

社長就任後、順調に売上を伸ばし、利益も出てきたのですが
先出の機械は利益からではなく借金をして調達しています。

社長は、次のプログラムで社員全員に会社の沿革説明と
財務情報開示を決断し、皆の前で発表しました。

その後の課題共有ミーティングで社員の気持ちが
前向きになり、「情報開示」が吉と出ました。　

理解ある従業員を１人でも増やそうと思うなら、
心を分かち合う努力が必要です。

それは並大抵のことではありませんが、従業員が何を思って
いるのか？

もう一度真剣に聴くことからはじめてみてはいかがでしょう。

経営責任を負っている経営者の真剣な言葉には説得力が
あります。

なりふり構わず本気でぶつかっていくことで経営者の姿勢が
伝わり、従業員の理解が得られ、長期的な相乗効果を生む
組織に「さいせい」することがあるのです。
　　　 　　　　　　　　　　　　　　

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ゼファー、真柄建設 続く建設・不動産業界の大型倒産

こんにちは！
さいせい株式会社の真造です。

７月の５日に北陸の真柄建設（負債総額３４８億円）が民事再生
を 申請したかと思えば、
今度は18日にゼファー（負債総額９４９億円） の民事再生申請
のニュースが飛び込んできた。

どちらも、その関係先企業にとっては、計り知れない打撃となって
いることだろう。ここ最近の建設・不動産業における痛みは、
やはり深刻だ。

真柄建設については、資金繰りの悪化。
ゼファーについては子会社（近藤産業）の破産における、
資金繰りの悪化ということが理由である。

いずれも停滞する建設・不動産市況の影響をモロに被った
かたちだ。
これからも、おそらく、この業界における大小の倒産は続く
だろうと 考えられる。

会社を生き残らせるためには、とにかく資金繰りである。

建設・不動産業における資金繰りは、実はとても難しい。

真柄建設の場合は過去３年間に渡る粉飾決算があった
ようだが、 実際、建設業は粉飾とは言わないまでも、
グレーな決算をしている ところは多い。

これは経験的にだが、建設・不動産業においては、
実質8割以上がグレーな決算をしているのではないだろうか。
（経営審査事項提出の決算書も約４割が粉飾されているという）

話を戻すが、建設・不動産業は資金繰りが難しい。

完工して、施主に引渡しをして始めて売上計上となるのだが、
それまでに出てゆく資金は多い、材料費、工賃はじめ、
人件費や 燃料代、その他固定費も先出しだ。
外注費も場合いによっては先払いだ。

にもかかわらず、後でまとめてドカンと支払われるから、
という楽観的な姿勢が業界特有のどんぶり勘定の風土を
生み、 鷹揚な資金繰りにつながっている。

工事の進捗によって、社内で売上を立ててしまう風土もある。
但し、これは、施主には何も関係が無い売上計上なので、
当然、お金は入ってこない。

キャッシュフローでいうと、これら出来高売上の計上は、
何の意味も無い。

しかし決算書でいうと、これで損益計算書が黒字になったり
する。

だから金融機関も、その中身まで調べないと、表面的な
数字の マジックに翻弄されてしまうことになる。

「売上債権回転期間」がおかしくなっていたり、
原価率（利益率）が 異常値を示していたりする。

建設・不動産業においては、外注業者への仕入原価や
工事原価を 操作して、支払いを来期に回したりすることは
良く行われることである。

金融機関その他へ提出する決算書とは別に、
“ほんとう”の決算書を 持っている会社もある。
しかし、その場合、まだ良い方である。

私がこれまでお手伝いした企業の中には、数期に渡り、
このようなことを 繰り返したため、実際、本当の決算内容が
分からなくなってしまっていた ところもある。

金融機関からの出向者が経理・財務の役員をしていて、
それである。

先日も建通新聞の記者と話していたが、裾野が広く、
就業者数の多い この建設・不動産業界、ここが傷めば、
わが国の経済も深甚なダメージ を受けることは必至である。

さいせい株式会社も、現在、同業業において、
その“さいせい”に 取り組んでいる企業が数社ある。

企業により問題は様々だが、通底した傾向はある。
いずれも市況の低迷による資金繰りの悪化だ。

リスケ、資金調達、M&Aと解決策は様々だが、
ここ当分はこのような依頼が、まだまだ増えそうな
気配である。　

　　　　　　　　　　　　　　　　
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野茂投手引退、事業再生ファンド、松下電器新工場、日経平均 ～雑記～

こんにちは！さいせい株式会社の真造です。

野茂投手（３９）、ロイヤルズが昨日、引退を発表した。

日米併せて２０１勝という輝かしい実績を残して。

現在、大リーグで活躍する日本人選手は多いが、
その先駆けとなったのは、いうまでもない野茂投手だ。

日本人野球選手における、大リーグ進出のパイオニアといっても良い。
今でこそ当たり前に、日本人選手が大リーグで活躍する時代だが、
当時はやはり暴挙と思えた。

日本野球と大リーグとの間には、当時、大きなレベルの格差があると
信じられていたし、野茂がそこまで冒険をする理由が無かった。
（当時の鈴木監督との不仲説はあったが・・・）

しかし、それを打ち破ったのが野茂投手だった。

移籍当初の活躍には、それこそ目覚しいものがあった。

日本人投手初のノーヒットノーランやオールスター戦での先発等・・・

余談だが、わが社、さいせい株式会社も企業再生、事業再生、
事業承継、M&A、資金調達を行う、この手の会社としては
パイオニアとして日経新聞、その他でも多く取り上げてもらった。

しかし、パイオニアならではの苦労というものもある。

その大変さは後に続く者には分からないものだと思う。

野茂投手が選んだ人生と、パイオニアとしての輝かしい実績に
拍手を送りたい。

NECリースと東京債券回収が共同で事業再生ファンドを設立する
という記事を目にした。

中堅中小企業を主な投資対象に初年度７０億の債券買取を目指す
という。

先日のフランス金融大手のBNPパリバグループによる８００億円の
事業再生ファンド組成もそうだが、やはり景気減速の流れを受けて、
このような動きが、今後ますます加速してゆくことだろう。

ただ、やはり気になるのは、かつてのように、国内の金融機関の対応が、
後手々々に回らないかどうかだ。

私は（難しいだろうが）、やはり企業と常に密着している金融機関が、
これらにおいてもイニチアチブを取るべきだと思っているが、
どうだろうか・・・・

松下電器産業が大阪市内（住之江区、関西電力発電所跡地）に、
リチウムイオン電池の新工場を建設するらしい。

投資額は１０００億円を超え、２０１０年には稼動させるということで、
現在、シェア世界首位の三洋電機を追撃するということだ。

三洋電機もようやく企業再生に目処がつき、事業領域を優位性の
高い電池事業に特化させようというときに、この松下の追撃である。

シャープの堺工場はじめ、関西には現在、大型の設備投資が目白押しだが、
松下と三洋。もともと兄弟会社のこの二つの会社、何とか共同戦線を組む
ことは出来ないものだろうか？

日経平均、今日は少し上がったみたいだが、下げっぱなしである。
（特に不動産は目も当てられない・・・）
１万３千円を切ったということは、やはり危機的状況である。

何が原因かと言われれば、サブプライムもそうだろうし、
原油はじめ原材料費の高騰もそうだろう。

しかし、一番大きな原因は、世界の経済構造の変化だろう。
どうして原油はじめ原材料費が上がるのか？

今や世界の油やくず鉄の何割かは中国に行っている。

おそらく世界はこれから、これまでに経験したことのないような
時代を迎えることになる。

少ない資源と、限られたマーケットを奪い合う、激烈な競争が
もっと先鋭化してくるだろう。

そして各国の国内経済は、もろにその影響を受けることになる。
各国の政治の思惑とは別に、これら世界の動きには、その底流に
シビアでドライな経済原則が働いている。

今回のアメリカの信用不安のように、これはもはや政治や金融政策
担当者の思惑では進まないし、解決できないことは明白だ。

このような現況を、果たして古典派のケインズ主義者たちは、

どう見るのであろうか？　　　



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経営のリスク

こんにちは！さいせい株式会社の真造です。

経営には、もちろん色んなリスクが付いて回ります。
すべては自己責任で、自社、もしくは自分で責任を取らなければ
ならないのが原則ですが・・・

過日、こんなご相談がありました。

Ｂ社は地方都市でレストランを数店、経営する企業です。
１０年以上前に第一号店を開店。
地元では少しは名の売れたお店で、家族連れやアベック連れに
評判のお店です。

客足も途絶えることがなく、売上は順調に伸びていました。

しかし、数年前、社長が少し背伸びをした事業欲を出し、
いくつかの新店の出店費用にと、多くの借入れを金融機関から
行いました。

売上そのものは順調に推移していたのですが、仕入れや
販管費等の管理が甘かったために、たちまち資金繰りに窮し、
会社は危ない状態になりました。

そんな時、奇特な人が現れたそうです。
経営参加を条件に、資金の提供を申し入れてきたのです。
その人を仮にＲ氏としましょう。

社長はＲ氏の詳しい氏素性を調べもしないまま、その申し入れを
受け入れました。
「地獄に仏とはこのことか」と、その時は思ったそうです。

しかし、それが悪夢の始まりでした。
提供された資金で増資し、いつの間にか株主比率はＲ氏の方が
はるかに上回っていました。
お店の売上も、そのままＲ氏のところにいったん入り、
社長はそこから運転資金をもらうような格好になってしまいました。

新しいメニューづくりのための費用や時間は認めてもらえず、
人件費もカットされ、アルバイト店員の質も下がり、
お店の雰囲気は、以前とは格段に悪くなりました。

材料費もカットされ、味の方も、だんだん落ちてきました、

状況として、現在の社長は、ほとんどＲ氏の奴隷状態です。
また、経理社員もＲ氏の息のかかったのが入ったため、
会社の状況がどのようになっているのかさえ分かりません。

このままでは店自体が危ないと、今回、さいせい株式会社に
相談してこられました。

社長自身は「手ごろな値段で、おいしいものをお客様に提供したい」
という、素朴な思いで創業されました。

おいしいものを食べてもらって、喜んでもらったらそれだけで
満足だということです。

Ｒ氏の氏素性は別として、会社は完全に乗っ取られました。
Ｒ氏にとって、この会社はまさに打ち出の小槌でしょう。
生かさず、殺さず、社長を働かせているのです。

社長は手形を切られたり、危ないところからお金を引っ張っている
可能性もあります、という。

せっかく大阪で料理の修行をして、お店を継ぐために帰ってきていた
娘さんも、この状況に耐え切れず、去ってゆきました。
その時には、かなりの脅しもあったそうです。

「私はもう引いてもいいんですが、それでも、お店に来て頂いている
お客様のことを考えると・・・」
とは、社長の言葉である。

今後、どういう対策を提案するかは、我々も現在、様々なケースを
想定してシュミレーションしているところだが、

そのことは、また話す機会があるかも知れない・・・


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エンジェル税制について

～節税効果が高まって、使い勝手が良くなった！～

こんにちは、さいせい株式会社、税理士の柏田です。

平成９年から制度としてはあった「エンジェル税制」が、
平成20年度税制改正で内容が拡充されたことで、
その活用件数の増加が見込まれるというマスコミ記事が
目立ちます。

今回はその改正概要をご案内致します。

【平成20年4月までの投資】

①ベンチャー企業に投資した時
　　･･･投資額をその年の他の株式譲渡益から控除出来る

②その投資を売却した時
・利益が出たら･･･譲渡益を2分の１にして課税される
・損失が出たら･･･翌年以降3年間繰り越して株式譲渡益から
　控除出来る

※①で控除した金額を、株式の取得価額から差し引く

【平成20年5月からの投資】

①ベンチャー企業に投資した時
　　･･･下記２つの措置のいずれかを選択出来る

・投資額－5,000円　をその年の総所得金額から控除出来る
※上限は、総所得金額×40％と1,000万円とのいずれか低い方

・投資額全額をその年の他の株式譲渡益から控除出来る

②その投資を売却した時
・利益が出たら･･･従前の措置は廃止
・損失が出たら･･･翌年以降3年間繰り越して株式譲渡益から
　控除出来る

※①で控除した金額を、株式の取得価額から差し引く

目玉となるのは、投資額の大部分を総所得から差し引ける
部分です。

500万円の投資をした方の総所得が1,000万円だった場合、
所得のうち3,995,000円が控除出来るので、
所得税率が20％ならば約80万円の減税を受けることになります。

もちろん対象となる企業には様々な要件があり、
経済産業局のお墨付きを取得しなければならないなど
手続面もハードルが高いですが、

逆に確認書の交付を受ければ局のホームページで
公開してもらえて全国の投資家に見えるようにしてもらえるので、
スタートしたばかりの新制度の注目度が高いのは頷けますね。

全国的に実績が少ない制度ですが、
ぜひ何なりとお問い合わせ下さい。


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さいせい株式会社の真造です。

実は、私も先日、ある用件で近畿経済産業局の担当者のところへ
この税制について聞きにいきました。

なるほど、非常に節税効果の高い内容と、投資先企業の将来の
業績次第では、非常に素晴らしい制度だと思いました。

「さいせい株式会社さんも、ぜひ投資先企業としてエントリーして
　みませんか？ホームページに載せますよ、良い宣伝になりますよ」

と担当者から言われました。

「有り難うございます。検討しておきます」

といって辞しましたが、現在、さいせい㈱でも検討中です。



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事業承継 特設チーム 開設！

こんにちは！さいせい株式会社の真造です。

先日、日経新聞（7月１日、近畿経済B面）に弊社のことが
掲載されてから有難いことに、各方面からお問い合わせを
頂いている。

その中で、以外というか、やっぱりというか事業承継のお話が多い。

以前から、ブログでも申し上げてきたように、私は事業承継を
“新規創業”もしくは“再生”と思っている。

この場合の“再生”とは、一般的に捉えられているような「企業再生」的な
言葉の意味ではなく。

“生まれ変わる”（リニューアル）というような意味だ。
（だから「さいせい株式会社」も「さいせい」が平仮名だったりする）

２００４年、１０億円未満の企業経営者の平均年齢が58歳を超えたという。

ということは、今年には、もう60歳を越えているのではないか、
という推測もできる。

今後、中堅・中小企業においては、ますます経営者の老齢化が進み、
ここ１０年は、事業承継が経営における大きな問題となってくる。

また、現在では息子や子女に経営を継がせる事業承継は、
４割に過ぎないという。

親族内承継や社員に継がせるケースも多く、何よりも顕著なのは
（これは我々のクライアントにおいてもそうだが）、
しかるべき後継者がいない場合にM&Aで企業を売却するケースが
増えてきているとうことである。

さいせい株式会社においても、先日「事業承継　特設チーム」なるもの
を発足させた。

プロジェクト・リーダーは取締役の小林弁護士。

メンバーは税理士、公認会計士、中小企業診断士、司法書士等、
事業承継に必要不可欠なメンバーが結集した。

この特設チーム、まず手始めに、事業承継におけるシュミレーションを
中心とした「簡易診断」の商品開発を行っている。

それと、この特設チーム、特徴は、これまでの税理士事務所や会計事務所、
司法書士事務所が個々に当たっていては出来ない、
全体最適を図るスキームづくりが可能だということである。

税理士・会計士にとっての部分最適が法的に最適とは言えず、
これらは個々の企業の実情に応じ、全体最適を図ることが可能である。

場合によっては、承継の際に企業再編を考える場合もあるだろう。

古い会社を吸収合併したり、新会社を設立したり、M&Aをしたり、
MBOしたりと、枠組み自体を作る必要もある。

その際にも、この優秀な専門家集団のチームの強みが発揮されることになる。

また、既存のコンサル会社に較べても際立った優位性がある。
既存のコンサル会社は、事業承継においてもプラン提案が主だった。

実際に資格を持った、実務を遂行するスタッフがいないので、
後はすべて企業任せが、通常のパターンである。
（私自身がコンサル会社にいたので、この辺の事情はよく分かる）

実務を遂行している段階で、更なる、問題が発生し、軌道修正を図らねば
ならないことは多い。

弁護士や司法書士が作成する「遺言書」をはじめ、資産・財産の移管手続き、
遺産分割等における諸問題のクリアする法的な諸書類の作成。

税理士の税務対策における実務、会計上の諸書類の作成等、
今後は、やはりコンプライアンスの問題が大きく前面に出てくるので、
法律家の参画は必要不可欠であると思われる。

昨日もまた、日経新聞の記者が取材に来られたが、彼の感触でも、
この事業承継、中堅・中小企業においては、やはりお困りの方が多い
とのことであった。

　　　　　　　　　　　 　
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企業再生、その事例

こんにちは！

さいせい㈱の真造です。

今や空前の造船ブームと言われています。

原因は、まだまだインフラ設備の建設需要が大きい、
中国への原材料（鉄鉱石・石炭）の輸送です。
（途方もない中国の粗鋼需要が、その中心です）

わが国には、もう馴染みの薄い産業になってしまいましたが、
「造船」というと、瀬戸内育ちの私としては、やはりかつての
わが国産業の雄というイメージがあります。

でも、数年前までは、斜陽産業の代表格のように言われていました。

今日、日刊工業新聞に載った「さいせい㈱」の記事を見て、
九州にある某企業の経営相談を電話で行っていた際に、
たまたま、昔、お手伝いしていた会社の名前が出てきて、
非常に懐かしく思い出しました。

私が、かつて某コンサル会社に勤めているとき、九州の事業所に
勤務していましたが、その時に担当した会社でＴ産業という会社が
ありました。Ｈ県のＵ市にある会社です。

元々、Ｕ市は（今でもそうですが）軍港で、今でも大きな造船会社が
いくつもあります。

その中で、船に載せる荷物を吊り上げるクレーンを製造していた
のがＴ産業です。

かつては、もちろん花形産業です。
たくさんの従業員を抱え、市内から外れた海に面した大きな敷地に
大きな工場が建っていました。

しかし、私が担当していたころは、既に往時の面影は無く、
負債も多く、金融資機関もハラハラしながら注視していたと思います。
（会社の状態としては、全く予断を許さない状態でした）

当時、売上は１００億円程度、先細りする国内の需要に、
起死回生の策として、中国に工場を建設することになりました。

上海から４時間くらい、高速道路と地道を走り継いだＣ市に工場が
建設されました。揚子江に面した途方も無く広い敷地です。

社長に初めて工場の完成予想図を見せられた時、わが国とは
あまりにもかけ離れたそのスケール感に、イメージが、なかなか
追いつかなかった程です。

最初は中国が造船事業を国策産業としていたので、造船ではなく
上述した舶用機械の工場として立ち上げました。
しかし、本当の目的はやはり造船事業を中国で行うことでした。

当時、私の提示した戦略レポートでも、中国における造船需要
が大きく伸びることを予測していたし、今後、人件費の高い
日本や韓国（当時は世界一）では、造船という事業自体が成立
しないことを明記していました。

特にメガドックといわれる大型船舶の製造においては、今後、
世界地図が塗り替えられることが、調査により判明しました。
（これは私のレポートの中でも、予測の正しさとしては少し自慢かな・・・）

しかし、その後が大変でした。

Ｃ市の工業大学を日曜日、貸しきって、中国人のワーカー７００人を
相手に日本企業で働くための基本素養の研修をしたり、
（これは外資が中国で操業する時には、当時、義務付けられていた）

また、これはおそらく、当時としては画期的なことだと思いますが、
手本になる文献や資料もないところで、日本企業で働く中国人の
賃金体系や評価基準を設計しました。

上記は通常の日本企業のものと違い、またはアングロ・サクソン的な
ものとも違い、よりドライで、公平性に富んだ物だったと、今でも自負
しています。（人事におおては、平等より公平が世界標準です）

そうこうしているうちに、中国工場も無事立ち上がり、
操業が開始されました。

当時のコンサルティング・メンバーには、元アサヒビールで中国工場の
運営に関与していた者もいましたが、大企業と違い、中堅・中小企業が
これら事業を行う上での障害の多さや、困難について熱く語っていたのを
今でも覚えています。

そして現在、Ｔ産業が２００６年より念願の造船事業を中国で開始し、
ある地方紙の報道によれば、２０１１年までに、造船で２，１３０億円、
舶用機械で７２０億円を上回る受注を、デンマークはじめ世界から
得ているということです。

売上高も２０１１年には、１，３５０億円。２００７年の５倍というから、
昨年も２００億以上の売上を計上していることになりますね。

これは、「再生」の成功事例だと思います。

「再生」が民事再生や法的整理等だけに捉えられるのを、
私は快く思っていません。

英語では「再生」を「ターンアラウンド（方向転換、または｢軌道修正」）
というそうです。

私の考える「再生」もどちらかというと、そのイメージです。

ターン・アラウンド（方向転換）により、Ｔ産業は見事に「再生」しました。

時にワンマンと言われ、優秀な古参社員でさえ、意見の相違により、
会社を去らなくてはならない状況もありました。

私自身、経営改善の方策で、銀行さんと一緒に、格付けを上げるため
何時間も協議した事もありました。
（地元への雇用の問題とか、地域経済に与える影響を考えると、
　銀行さんも、何としてでも、潰すわけには行かなかったのだと思います）

それでもピンチをチャンスに変え、今日の成功を勝ち取ったのは、
やはり社長のビジョン、戦略、信念だと思います。

現在の造船業界の活況を当時、誰が本気で、確信したでしょうか？
私もレポートでは、予測しましたが、ここまでとは想像しませんでした。

やはり社長だけです。

「再生（ターン・アラウンド）」の必要な会社の社長さんと話していると、
今でも、Ｔ産業の社長の顔が、ふと浮かぶことがあります。

中国のホテルで一緒にお酒を飲んだときの、不安と期待の入り混じった、
だけど自分の信念を最後まで信じる、その決意が表に出た顔を思い出す
ことがあります。

一般的に我々は「再生」において、まずＢ／Ｓから入ります。
遊休資産の売却、流動比率の改善、そしてキャッシュ・フローの改善。
まずは守りを固めます。

しかし、本当の「再生」は、やはり攻めにあります。
社員の意識を変え、コア（収益）事業に経営資源を集中させ、
戦略を練り、戦術を立て、新たな企業に生まれ変わらせる。

我々の事業は、金融機関さんとの連携も多いですが、
これらのことは、残念ながら金融機関さんには出来ないことです。
（まあ、だから我々のニーズがあるのでしょうが・・・）

Ｔ産業、今日、久しぶりに耳にした名前ですが、
同社も、私の中では立派に「再生（ターン・アラウンド）」に成功した
企業のひとつです。


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拡大する農業ビジネス

こんにちは！

さいせい㈱の真造です。

今日、日経に掲載されていた記事で、とても気になる記事が
ありました。

「セブン＆アイ、農業参入、１０カ所に生産法人、国産志向に
　対応」 というものです。
http://www.nikkei.co.jp/news/sangyo/20080619AT2F1606D18062008.html

ワタミＧやカゴメ等が農業事業に参入してきたのは、
皆さんよくご存知だと思いますが、

今回は規模がケタ違いに大きくなりそうですね。
３年以内に全国に１０ヶ所の農業生産法人を設立し、
生販一貫システムを構築し、食の安全のニーズに
応えてゆくそうです。

というのも、上記の企業等、これまで企業の農業参入は
自分の企業が提供する製品・サービスの「資材」としての
農産品の生産が主だったのですが、

当然、セブン＆アイではこれが全国のヨーカ堂１７０店に、
最終「商品」として並ぶということです。

私もこれまで、多くの企業のお手伝いをする中で、
農業への事業転換を積極的に推進してきたところが
あります。

特に建設業等、資材の調達と、工作工数、人員の確保が
出来る 企業では、不振事業からアグリ・ビジネスへの転換も
促してきました。

現在では水耕栽培等の技術も進み、少し前まではトマトや
レタス等 しか生産できなかったのが、いわゆるファクトリー産品も
充実してきました。

先日も、あるベンチャーキャピタルの支社長とお話をしていた
時に、 ファクトリー農業のベンチャー企業へ投資をしたと言われて
いました。

特にこれからは、以前から申し上げているように、
食料、エネルギー、水、等のプリミティブ・エコノミーに
大きなビジネスチャンスがあるようです。

今後、冬の時代が予想される建設・建築業も、
既存の経営資源を活用してアグリ・ビジネスへの転換を
検討してみてはいかがでしょうか？



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「再生」の時代と、終わりの始まり

こんにちは！

さいせい㈱の真造です。

今日は私がなぜ、この「さいせい株式会社」をつくろうと
思ったかについて、少しお話してみたいと思います。

民間シンクタンクの新光総合研究所の調べでは、
５月１４日までに決算発表した、金融業を除く東証１部
上場企業１２３８社中、８６２社を集計したところ、

２００８年度売上高は前期比７・６％、経常利益は５・０％増加し、
６年連続の増収増益となったそうです。

東証１部上場企業の決算は、全体で６年連続の増収増益、
経常利益は５年連続で過去最高を更新しているそうです。

あまり実感はないですが、企業業績、随分と良いということが
数字の上ではいえます。

しかし、０９年３月期は売上高は３・３％の微増、経常利益は
５・７％減と、７年ぶりの減益が予想されています。

原因は昨夏から急速に進んだ円高や原油等の原材料高が、
輸出関連企業などの減益要因だそうで、輸送用機器や鉄鋼
などの業種が、２割を超える経常減益となる見込みだそうです。

ここ数年来続いていた好調な企業業績も、今年度以降は、
かなり失速してゆくということですね。

ただ、私自身は、今期以降の落ち込みは、おそらくこの程度
ではすまないのではないかと思っています。

特に建設業や輸送業、素材産業においては、予想を上回る
かなりのダメージが予想されると思います。

多くの人が言っているように、日本経済、産業もここらあたりが
潮目かも知れませんね。

つまり、決算書上は良かった企業業績も、ここからが
「終わりの始まり」といったところでしょうか

私自身は今後、５年から１０年は、かなり大きな調整期に
入ると思っています。

何を「調整」するのかといいますと、本質的な経済・産業の
構造についてです。

行政の掛け声ばかりの”構造改革”も峠を越え、今や本当の
意味での構造改革が必要な分野が大きく露見してきました。

医療・福祉、社会保障、農業、教育・・・・
「再生」という言葉をつけて言われるのは、
構造転換が進んでいない分野ばかりです。

そして何より経済・産業の分野において、これから構造改革が
大きく始まるものと思われます。

わが国において、実際、高度経済成長期からバブル期を経て、
現在に至るまで、産業構造が大きく転換されていません。

ＩＴを含む情報化社会の進展においても、本質的な産業の転換
には程遠いものだと思われます。

その間、欧米ではまさしく産業の情報化、サービス化が進展し、
米国などでは産業の主力が、第３次産業（サービス産業）に
シフトし、高い付加価値を有する産業構造に変貌しました。

生産性の低い工業分野は、海外の新興国に任せ、自らは
金融やサービス、知財等の開発に重点を向けるようになった
のです。

ＩＢＭ等が典型的ですね。

いうまでもなく、わが国は貿易立国です。
小学校でも習いましたが「加工貿易」を行っている国です。
原材料や資源を輸入し、加工製品を輸出する。
これが現在においても、わが国の産業の本質です。

先日、中学生になる息子の教科書を見ていて愕然としました。
私たちの世代が教わっていた日本の産業構造が、そのまま
記載されていたからです。

その間、何十年の間、この国の産業構造は変わっていなかった
ということですね。

これから世界は資源の奪い合いの世の中になります。
食料、水、エネルギー、天然鉱物、
わが国の成り立ちを考えると、これからの世の中が、
とても我々にとって、辛い世の中になることが分かると思います。

何せ、「加工貿易国」ですからね。

国内を見渡してみても、どういうわけだか国の借金は
増えるばかりで、とても、これから国内マーケットが伸びる
とは思えません。

少子高齢化で国内の消費者を対象にしている企業は、
これからどんどん縮小するマーケットに、更に設備投資をする
意欲は持たないでしょう。

公共事業もこれからは保守・維持の時代になり、
建設業が疲弊することは間違いありません。

企業でいいますと固定費ばかりが伸びて、
売上が減少してゆく会社ということになります。

本当に「再生」が必要なのは、これからですね。

私は何も「再生」を、特に企業においても民事再生や
法的整理につながるものばかりとは考えておりません。

普通の意味での「リストラクチュアリング」（再構築）の
意味で捉えています。

しかるべき処置を取り、患部を摘出し、再び健康に
事業活動が出来るよう、再チャレンジをお手伝いするのが、
我々の使命だと思っております。

また、事業領域を経済・産業分野に特に限定するつもりも
ありません。

近い将来のことになるでしょうが、この国の、または世界に
「再生」を必要とするところがあれば、医療に限らず、行政、
自治体に限らず、農業や教育に限らず、我々のノウハウが
活かせるところには、ぜひお手伝いをしたいと思っております。

かりそめの好景気も「終わりが始まり」、
これからは、真の意味での「再生」の時代に入るものと
思われます。

建設業界の再生を考える１

皆さん、こんにちは！


さいせい株式会社の真造です。
今日は建設業界について、少しお話したいと思います。


先日、５月１６日（金）の日経新聞にも掲載されていましたが、
建設業における倒産が、地方の中小ゼネコンを中心に急増
しているとのことです。


帝国データバンクの調べでは、４月の建設業の倒産、（負債額
１千万円以上）は２７４件と、前年同月比で４１．２％も増えたとの
こと。

（去年より４割も、倒産件数が増えたということですね）


０７年度の１４．２％よりもペースが早まっているとのことです。

負債総額でみても４月は７２２億円で２５．１％の増加となりました。

全国で５２万社ある建設業のこれからの淘汰はますます進むと
見られ、特に建設事業への依存度が高い地域の経済においては、
かなりのダメージが進むものと予想されます。


建設業、これまでも随分としんどい業界だと言われていましたが、

本当に覚悟が必要なのは、これからだと思われます。

その理由（主に以下の３点について）は、次回述べたいと思います。


１．実はこれまで、しんどいと思われていた建設業、統計的には
　　他の業界と比べても、そんなにひどくない？
　　むしろこれから・・・・？

２．鋼材やセメント、ガソリン等の資材価格の上昇はどこまで続く？

３．わが国の成熟度により、建設工事の内容が変わってきた？
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さいせい株式会社って？

はじめまして！

さいせい株式会社の真造です。

今度、これまで一緒に仕事をやってきたメンバーと
新しい会社をつくりました。

それが「さいせい株式会社」です。

事業内容は主に企業再生・事業再生、事業承継、
資金調達にＭ＆Ａ、その他と幅広いのですが、

この会社では、私がこれまで経営コンサルをしてきて
ずっと疑問に感じてきたことを、解決できる会社に
したいと思っています。

その疑問とは

１．日本には経営者の再チャレンジの風土と仕組みがない

２．日本の経済・産業構造は高度経済成長期からバブル期
　　を経て、今に至っても、ほとんど変わっていない

ということです。

国際経済の進展や高度情報化社会の到来など、
実際、社会は大きく変化しているのでしょうが、
欧米や一部の大企業ほど、日本の中堅・中小企業は
その変化に対応しきれておりません。

わが国においては起業する企業の数より、廃業する企業の
数の方が多いのが実情です。

世界経済・産業は、ほんとうに大きく変わりつつあります。
もはやお題目だはなく、本当の意味でのグローバル社会が
現出しております。

かつて言われた「勝ち組・負け組」が世界規模で選別されて
います。

私もこれまで起業やベンチャーの育成に随分と関わって
きましたが、

これからは、既にある企業の経営資源を活かし、
再チャレンジ、再構築をする時代だと思っております。

新たに起業してＩＰＯするのではなく、企業再生をして
ＩＰＯにチャレンジをする。

１社だけの経営資源と知恵とで勝負するのではなく、
組めるところとは、どんどんコラボレーションして、
互いのドメインの優位性、差別化を追求してゆく。

これからはそんな時代になるのではないでしょうか？

耳の早い金融機関さんなんかは、もう既に取り組みを
はじめていらっしゃるようです。

これまで厳しいと言われてきた業界の企業が再生し、
新たにチャレンジしてゆく。

世界市場を睨み、わが国の経済・産業構造を革新する。

そんなことを「さいせい株式会社」では
ぜひ、やってゆきたいと思っております。

少し大上段に構えちゃったかな・・・・

でも、本当にそう思っているんですよ。

kaerareru